La resilencia empresarial en 6 puntos

La biología define la resiliencia como la capacidad de cualquier organismo vivo de adaptarse a una situación contraria y de extrema dificultad. En términos empresariales, ser una compañía resiliente implica contar con la capacidad (en términos de conocimientos, habilidades y actitudes) para sobrevivir a situaciones cambiantes, impredecibles, o directamente desfavorables. Como muchos estudios repiten estas semanas, promover la resiliencia empresarial pasa, necesariamente, por trazar un plan de continuidad de negocio adecuado a las excepcionales circunstancias presentes (Davidson Institute, 2020; NG, 2020). El objetivo principal de ese plan de continuidad de negocio es facilitar la toma de decisiones en un contexto de riesgo elevado (Davidson Institute, 2020, p. 1).

La gestión empresarial en un escenario pos-COVID-19 deberá centrarse en lograr una resiliencia empresarial que asegure la viabilidad del negocio frente a la incertidumbre (Joshi, 2020). Reproducimos ahora los seis principios que pueden ayudar a guiar la acción empresarial en este nuevo horizonte y los que le sigan (Reese, Lang y Carlsson-Szlezak, 2020, pp. 9-10).

1. Disponibilidad de recursos (redundancy). El confinamiento y las medidas para frenar la propagación del virus durante la primera oleada de contagios subrayaron la necesidad de contar con recursos de sobra disponibles para situaciones de emergencia. Por ejemplo, muchos sistemas sanitarios descubrieron demasiado tarde que sencillamente no estaban preparados para una situación de emergencia de tal envergadura, sobre todo en términos de material y equipos. Una primera lección que sacar de la gestión de la crisis COVID-19 es que hay que asegurar que cada empresa cuenta con recursos suficientes para la viabilidad de su negocio en situaciones límites, sobre todo en lo relativo a la cadena de suministros.

2. Diversidad. Una forma de garantizar la resiliencia de la empresa en un contexto de incertidumbre tan marcado es apostar por la diversidad de recursos e ideas en el diseño de soluciones y estrategias. Conviene evitar las soluciones unidimensionales frente a los posibles peligros o desafíos que salgan al paso (Reese, Lang y Carlsson-Szlezak, 2020). Involucrar a todos los trabajadores en la búsqueda de soluciones frente a los retos que aparezcan, además del diálogo comprometido con otros grupos de interés, puede ser una buena forma de asegurar que esa diversidad es efectiva. Se reciben ideas nuevas de otros canales, y se pueden contrastar y examinar las propias con otras fuentes.

3. Acción en módulos. Los sistemas muy integrados pueden ser especialmente vulnerables a situaciones de emergencia (Reese, Lang y Carlsson-Szlezak, 2020). Por eso, una gestión empresarial resiliente debe –además de lograr una diversificación en los sistemas– apostar por la acción modular, que limite los efectos de contagio en la cadena de suministros y la interrupción de aquellas actividades indispensables para que las operaciones fundamentales sigan adelante. Una acción diversificada en compartimentos estancos y autónomos servirá como posible medida de contención ante nuevas situaciones de emergencia –que no hay que descartar–, por poco eficientes que puedan parecer en situaciones normales.

4. Evolución y aprendizaje constantes. En un contexto posterior a la crisis COVID-19, la gestión empresarial deberá evolucionar y responder de un modo dinámico a los nuevos desafíos, integrando los conocimientos y oportunidades que se abran camino después de la situación de emergencia. Esto puede significar, por ejemplo, optar por una gestión más descentralizada, que dote a los departamentos de una mayor autonomía e iniciativa. Más allá de los propios departamentos, fomentar esta capacidad de evolución y aprendizaje, también en la cadena de suministros y aprovisionamiento, puede ayudar a fomentar su “agilidad” y adaptación ante posibles situaciones de emergencia. Es fundamental, para generar este carácter dinámico, aprovechar al máximo cualquier nuevo conocimiento y oportunidad que surja durante la “operación retorno”.

5. Previsión. A nivel de gestión, la prudencia recomienda tener en cuenta los peores escenarios posibles a la hora de definir la propia estrategia. Es de suponer que muchas empresas ya hayan acometido este ejercicio durante el estado de alarma. Aunque dé la impresión de que la propagación del virus se ha frenado y que los Estados han conseguido controlar la primera ola de contagios, una gestión resiliente exige también imaginar escenarios en los que surja un nuevo foco de contagio.

6. Cooperación. En un contexto como el actual, las empresas deberían evitar la tentación de buscar soluciones en solitario (McKinsey, 2020). Es muy posible que en el mundo pos-COVID-19 la cooperación entre personas y empresas ocupe el puesto –en la escala de prioridades– hasta ahora reservado solo a la competencia (Courtice, 2020). Afirmar que la COVID-19 afecta a todos no solo se ha convertido en una idea común, sino en una experiencia real. Por eso, cabe esperar que el impacto no afectará solo a unos pocos. En un mundo poscoronavirus, las empresas deben enfocar su labor de forma holística y cooperar en su propio ecosistema. Este escenario abre la puerta a un mayor compromiso con el ODS 17, que promueve las alianzas para lograr objetivos.

Texto tomada de El día después: empresas socialmente responsables ante un mundo pos-COVID-19, Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa.

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